В этом году перед половиной свердловских муниципалитетов стоит задача разработать собственные стратегии социально-экономического развития. Вторая половина приступит к подготовке аналогичных документов в следующем году. В стратегиях должно быть чётко сформулировано, как будут развиваться территории в перспективе ближайших 10–15 лет. Следить за тем, чтобы МО уложились в отведённые сроки и подошли к заданию ответственно, предстоит заместителю губернатора Александру Высокинскому, который считает, что стратегии во многом станут индикаторами вменяемости мэров.
— Александр Геннадьевич, ежегодно в муниципалитетах местные думы принимают бюджеты. По сути, депутаты утверждают план действий, как будет жить их территория в ближайший год. Зачем создавать отдельные стратегии?
— Когда мы говорим о бюджетном планировании на год — это не стратегия, а тактика. Если же у муниципалитетов нет основных стратегических целей и задач, то отсутствует общее понимание, куда идём.
— Неужели до этого в территориях не задумывались о перспективах развития на 5–10 лет вперёд?
— Прежде чем разрабатывать стратегический план, должны быть определены общие подходы к этому документу и методология. Раньше в муниципалитетах не было единого подхода к стратегическому планированию. Мы получали лоскутное одеяло. А когда стратегические планы городов выстроены по разным методологиям, мы их потом не можем сшить и соотнести со стратегическим планом развития всей области. Мы прописали одинаковые для всех подходы.
— В чём их суть?
— Во-первых, подобного рода планы — это «документ общественного согласия». Стратегии не должны стать планом городской администрации. Стратегии будут разрабатывать не приглашённые консультанты, а те, кто живёт, работает, управляет в конкретном муниципалитете. Поэтому в территориях создаются экспертные советы с участием представителей власти, науки, бизнеса, общественности и СМИ. При стратегическом планировании мы говорим: таких-то показателей нам нужно добиться в перспективе пяти лет, таких-то — 10 лет. Садимся за стол переговоров, скажем, с бизнесом, и обсуждаем, как сделать так, чтобы бизнес на территории развивался эффективно. То же самое с городской общественностью. Спрашиваем: каким они видят свой город, что хотят в нём видеть.
Во-вторых, мы привыкли развивать страну по отраслевому принципу. У нас все программы развития, будь то образование, транспорт, культура, физкультура — это отрасли. Но проблема в том, что люди живут не в отраслях, а в городах. И каждый человек должен чётко понимать перспективы своего города. Другими словами: по такой схеме будет развиваться здравоохранение, по такой — промышленность, по такой — малый и средний бизнес. Это должно решить проблему оттока населения из малых городов. Чтобы не было, как в Африке, где большая часть населения живёт в столице.
В-третьих, стратегии помогут выявить весь перечень городских проблем и перевести их в программы, а программы — в проекты. В итоге у каждой городской проблемы должен будет появиться свой ответственный за её решение.
— Вы говорите: общественный договор. Представьте, общественность хочет потратить весь бюджет на строительство школ, больниц, детских садов, а бизнес кричит, чтобы ему налоги уменьшили. Кто-то ведь должен выступить в роли рефери.
— Безусловно, могут возникнуть подобного рода противоречия. Но строительство школ и больниц без увеличения налогооблагаемой базы и роста бизнеса на территории может привести к тому, что эти объекты построят, а денег на их содержание или развитие отрасли не будет. Для решения таких споров есть глава города, который должен стать той объединяющей силой, которая консолидирует вокруг себя городское сообщество.
— Почему бизнесу должно быть интересно стратегическое планирование?
— Сегодня исчезли предпринимательские возможности, как в 90-е, со сроком окупаемости в один год. Сегодня все бизнес-проекты — это 3–5–8 лет. Это более чем серьёзные сроки окупаемости. Естественно, бизнес, который вкладывается в ту или иную территорию, должен понимать, как она будет развиваться, какая будет логика работы власти.
— Главы в городах меняются. Не получится так, что придут новые люди и скажут, что не согласны с принятой стратегией, начнут её менять?
— Если бы этот план разрабатывал глава плюс пять его помощников, то, соответственно, уйди он, другие начали бы всё переделывать. А когда стратегический план формируется на экспертных советах, даже если глава сменится, то он был лишь одним из участников этого процесса.
— План стратегического планирования сегодня есть только у Екатеринбурга, и принят он был в 2003 году. Его разработка оправдалась?
— Он, безусловно, оправдался. Можете посмотреть по показателям социально-экономического развития Екатеринбурга. Смотрите, 90-е годы, три промышленных центра УрФО — Пермь, Челябинск, Екатеринбург. А теперь вспомните, как именно Екатеринбург рванул в середине 2000-х по показателям. Мы в 3–4 раза увеличили объёмы построенного жилья. В несколько раз увеличили среднюю заработную плату по городу. Екатеринбург вышел на первые места среди городов-миллионников по объёмам привлечённых инвестиций и по инвестиционной привлекательности. У нас максимальный процент безработицы даже в кризисные времена — 2,5 процента, при критичном уровне в 12 процентов.
Давайте посмотрим ещё с одной стороны. В 90-е годы такие микрорайоны Екатеринбурга, как Уралмаш, Химмаш, Пионерский посёлок, были отдельными соцгородами с отдельными системами инженерии, транспорта, социальной сферы. Всё это принадлежало заводам, и всё это нужно было увязать в единый народно-хозяйственный комплекс для того, чтобы стимулировать развитие экономики по синергетическому эффекту. Всё удалось.
— Сколько муниципалитетов в этом году начали разработку стратегий?
— 47. В первую очередь это крупные города. За первый квартал они должны сформировать нормативную базу, подготовить постановления глав, утвердить методологию и сформировать экспертные советы. С апреля по октябрь будет идти процесс обсуждений, как развивать территорию, что развивать в первую очередь и так далее. К концу года стратегии должны быть готовы.
— Сколько стоит написать стратегию?
— Нисколько. Писать будут люди, которые живут на территории городов, например, сотрудники администрации, представители бизнес-сообщества и общественности. Мои коллеги будут им помогать. Я принципиально «бью по голове» всех товарищей, которые приходят и предлагают помочь за деньги.
— Если до конца года какие-то муниципалитеты не успеют, будут ли применяться санкции к главам?
— Стратегические планы во многом станут признаком вменяемости глав. Мы дали им методологию, а дальше посмотрим: либо это глава, который воспринимает себя как менеджера по освоению бюджета, либо это человек, который хочет развить город, и ему надо помогать. Поэтому если кто-то не успеет, то ничего страшного. Страшно, если мы поймём, что тот, кто не успел — невменяемый. Тогда надо будет думать с городским сообществом, нужен ли такой глава, который не может вокруг себя всех консолидировать и организовать процесс по обсуждению общего будущего.
- Опубликовано в №43 от 15.03.2017
